周鸿祎认为产品经理应该关注的问题是：我为什么用一款产品，产品给我解决了什么问题，产品给我带来了什么价值。 极致是结果，极致的手段是专注。广度和深度不能两全，特别是初创公司，只有聚焦在一点上，才能把它做到极致。

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本次高校巡讲第一站于9月18日在清华大学圆满举行，接下来将走进北京大学、人民大学、复旦大学、上海交大、华中理工、南京大学、浙江大学等20所高校，来自商界的优秀企业家、投资人将随我们一同走进高校，向有志于创业的青年传播创业理念、分享创业经历和感悟。

在清华大学首站巡讲中，奇虎360董事长、天使投资人周鸿祎为广大怀揣创业梦想的莘莘学子带来了精彩演讲。他表示：从战略上来讲，未来一定是属于各位(年轻人)的，各位不用着急，因为你们身体好、年纪小，互联网拼的是长跑;第二，互联网是变化非常多的一个行业，最重要的是对用户的把握。周鸿祎还建言大学生创业者：少功利多学习，做力所能及、能看到的、能把握住的事情。

　　中国互联网的创业环境：前途光明，道路曲折

周鸿祎：创业邦跟我的关系一直都很好，所以今天过来跟大家交流几句，我还是觉得尽量讲真话，所以先给大家泼点冷水，然后再讲点建议。每次提大学生创业我都非常纠结，你知道有多少成功率?所以第一个建议，大家看着现在投资很热，也有很多热钱，很多人也跃跃欲试;但是我感觉中国互联网的创业环境，应该说前途是光明的，道路是曲折的，无线互联网的到来创造了更多的机会。但是大家应该感觉到一点，其实随着行业的成熟、行业的发展，对于创业者的要求比十年前高了很多。十年前可以说大家都傻呵呵的，中国也没有人懂互联网，基本上谁拿到一笔钱就有了资格，在互联网里占着一块地，只要自己不犯大错，最后就可以“剩”者为王，剩下的就是成功的。

但是经过这十年以后，大家都学聪明了，不光是VC，包括互联网的一些成功的大佬们也都盯着大家，基本上有一些新的创业模式出来，基本上创业公司趟一趟路，江湖大佬们只要把这个模式拿来一搬，其实抄袭不可怕，可怕得是人家比你有资源、比你有用户量。你抄了半天，从美国抄一个模式来，中国好容易发展20万用户、50万用户你就觉得很了不起了;别人抄完了一捆绑，2000万用户都是起步的。我就举个例子，不要说各位在校的创业者，前两天有一个也算是准大佬级人物，弄了一个项目，名字我就不说了，弄得很高调;最后我们小马哥一发力(就不行了)。这都是我很尊重的企业家，但是这就是中国互联网的现实，你不能不承认的现实。

先拿别人的钱交学费积累自己的经验

我认为中国互联网创业的机会依然在，但是门槛高了，而这个门槛不是钱多就可以解决的问题。你能融来的钱多，你的对手融来的钱也多，这就考验花钱的能力。所以我一直觉得对于今天的创业者来说，今天看着所有的机会、看着所有的诱惑，你要能hold住，你应该想一想，最后你能否把握住机会，取决于你的实力。所以虽然大家都创业，讲得挺热乎，我们拿数据说话，我们就不说十年前，我们看看最近这几年，刚从大学毕业就创业成功，或者成功把公司卖掉，或者公司成功上市了，我们看看有几个例子?

有人可以举比尔·盖茨，全世界就只有这么一个人;有人举戴志康，戴志康还是我投资的。就跟有人买彩票中了500万人，你能说他中奖了你就去买彩票吗?比如我们拿许朝军作为例子，许朝军是大学没毕业就跟着陈一舟干，但是他那时候是参与别人创业，跟着别人创业，交陈一舟的学费、交周云帆的学费，花别人的钱，练自己的能力。所以到今天他可以创办点点网，但是你看他创办点点网之前，他已经在这个行业里摸爬滚打了多久?

如果我们看最近这一年的上市热潮，我们看看上市的这些公司，比如说优酷的古永锵，原来是搜狐的CEO和联席总裁;人人的陈一舟也是十年的老兵了;当当网的李国庆更是在互联网第一波里，属于很早就拿到IDG的投资，两口子打拼了十几年才上市。也就是说你看这一波新上市的公司里面，你会发现绝大多数还是在这个市场里磨炼了至少都十年以上。

所以我拿这个来讲一个什么道理呢?我觉得从战略上来讲，未来一定是属于各位的，各位不用着急，因为你们身体好、年纪小，互联网拼的是长跑;第二，互联网是变化非常多的一个行业，最重要的是对用户的把握。今天互联网的主流用户是十几岁的孩子、刚进大学的同学，他们天天用手机、天天玩互联网，他们喜欢玩什么，可能我们的距离都有点远了，你们最能了解、你们最能把握市场的脉搏，所以你们最有优势。但是最终你们把对市场的理解、你的一个点子变成一个成熟的商业模式，最终你希望你的公司变成一个成功的上市公司，有很多商业上的过程，有很多经验，我认为还是需要去积累。

所以我是觉得对于大家来说，今天可能缺乏的，我觉得更重要的是在商业上的学习和积累，这个就是我需要给大家送的一个建议，就是别把创业狭义地理解成我今天就开个公司、给自己印盒名片，管自己叫CEO，这特别容易;但是最后这个公司能成吗?如果它不能成，这不是咱的目的。咱的目的是最后要做成功，我的建议就是不要为了创业而创业，创业是一种心态，是你在未来十年要怀着一颗雄心;但是今天如果你觉得你想做更大的事，你不妨考虑一下，创业有很多形式;如果你的经验够、你的能力也足够把握，我觉得你可以创办自己的公司;但是今天这些东西都不够，只是你看到了一个机会，很有可能你就变成了一个牺牲品，你可能是给别人趟了一条路，你可能做这个东西启发了别人，但是最后你发现你没有这种后来的能力，你没有把这件事最后成功地推进。

我们再拿许朝军做例子，有的时候你刚进入江湖的时候，加入别人的公司，跟别人学习创业，花别人的钱交自己的学费，学习别人的能力、积累自己的经验，我觉得这也是一个过程。随着你的经验的积累和提升，可能真的有一天你能够组建一个自己的团队的时候，你发现也不是自己就可以干的，你也要找一帮人，你可能需要一个CEO、你可能需要找一个产品专家，你需要一个和你合作的团队。

大家都希望成为下一个马化腾、下一个陈天桥、下一个丁磊，这是到了创业的最高阶段，你能有一个远见、你能有一个团队愿意追随你，这是创业的最高阶段，但是你可能需要经过前面这几个阶段的磨合。实际上我认识的很多成功的创业者，无论是他在国外深造，还是他在别的公司打工，我觉得如果他们都是怀着一种打工的心态，说我给别人干活就是打工，我给自己干活才认真干，那我觉得他们永远成不了创业者。

我认识一些人，他们很有理想，但是他们也很具备自己的想法，他们知道自己缺什么;他们踏踏实实在别人的公司积累经验、积累见识;等到时机成熟，随着天时地利人和，他们在创办自己的公司，这时候有成功的经验，才有VC愿意支持他们，也会有团队愿意支持你，这时候创业的成功率会大很多。不是说害怕失败，但是我们太多的年轻人完全没有经验在这样一个商业环境里，光是怀着一腔热血冲出去，最后摔几个跟头，我担心他们再也爬不起来了。

这是给大家泼点冷水，我并不认为在场的各位都退学去创业，就意味着我们中国多了很多创业英雄;在早期创业成功的例子是极少数，绝大多数都是普通人，我更建议大家如果要追求自己创业的成功率，就得怀着一种创业的心态，不妨多加入一些创业的公司，去学习创业。我们在大学里一讲创业，大家都热血沸腾;但是一说找工作，大家都愿意去国企、外企和知名的企业;但是大家为什么不去加入一些初创的企业、民营企业呢?在这种企业才能真正的历练，去做事情、去积累经验，不成功也没有关系，其实最后你什么也没有损失，但是你学到了创业的能力，如果失败了也没关系，这里面最珍贵的就是失败的经验和教训，这样你才知道当我创业的时候应该怎么做、不应该怎么做。

这是我个人的一个很深的体会，我能站在这儿跟大家讲，因为我失败最多了;确实很多人有过感慨，当时如果不犯这些错误，今天在搜索市场上，可能就不是百度一家垄断。后来我总结了一下，百度成功不论大家怎么去批评李彦宏，人家一定有成功的地方。我就讲一个我自己的总结，李彦宏当年也不是北大毕业就直接去创业，他在美国也干了好几家公司，他干的公司至少让他在搜索市场上，我认为对搜索有比我当时更深刻的理解;而且确实人家在美国见了世面回国来之后，在各种情况下能够沉得住气。

虽然当时我抓住了机会，当时我的流量、收入各方面也比百度大;但是实话说为什么后来做出一些比如说不是很理智的决策，后来把公司卖掉了，然后就毁掉了，我觉得跟我当时虽然朦胧地意识到自己是在做搜索，其实对自己究竟抓住了一个什么样的机会，我是没有特别清晰地认识的。所以我觉得这就是没有李彦宏当时有见识，对整个市场的格局没有一个清晰地认识，所以当时才会觉得自己不行，要跟雅虎合作才能怎么样。

所以我觉得从某种角度来说，如果当时还是没有经验的我，如果同样来抓360的机会，可能也会抓不住;之所以抓住360的机会，就是因为在那之前有过很多的经验和教训。所以我觉得大家都是属于初生之犊不畏虎，但是在商业上真的不是靠你站在讲台上唱两首歌、大家喝点酒，表现你的豪气，这不是真正的创业，而是表现了你的神经质。

建言大学生创业者：少功利多学习 做力所能及的事情

如果真的大家要创业，我再给几个建议，这都是比较实用的。第一个，我觉得如果真的要创业，我还是那句话，特别是大家在早期创业，我觉得少一点功利，怎么说呢?不要为了去解决财务问题去创业，也不要为了创业而创业，看什么模式热，也有人教大家分析市场有什么大的商业机会，我觉得这是彻底的误导大家;市场里有什么商业机会你看得清吗?你根本有没有经验，你看看微博、媒体，那都是包装出来误导大家的。

你真的喜欢什么、你真的看到了一个什么问题，你可以解决它，这个东西可以给大家创造价值，那你就去做;哪怕这个事做不成，没关系，因为你做了自己喜欢做的事;我不认为每个创业都一定要融到巨资、一定要上市，那只是一个概念而已。所以大家真的要在早期做创业，我希望大家更多的做一些有意思的事，去做一些确实能给其他人创造价值的事情，不要认为什么东西商业价值大，我个人觉得这种做法往往会误导大家。我们每个人都有路径依赖，你原来是学什么专业的、你原来有什么经验，基本上会决定你未来创业从什么地方起步。如果我们连10万块钱都没有花过，非要去融上亿美金，我个人觉得这肯定跟你是不太靠谱的，这种历练是没有任何意义的。

每个人在早期创业的时候都会经过几个失败，这很正常的;但是我们要做力所能及、能看到的机会、我能够去把握住的时机，这也是我接下来一个建议。我经常收到商业计划书，我们很多同学的商业计划书都写得很大，我相信在各位中间可能有天才，也可能我慧眼不够;但是我觉得从概率来说，如果一个人没有积累，点这么大的一个题目，我觉得是不靠谱的。所以改变世界的东西在刚开始的时候，包括创办者本人一定意识不到这是可以改变世界的。比如说社交网络，人家成功以后，历史是成功者书写的，他说他十年前就已经预测到了今天的发展，十年前就已经胸怀高远怎么怎么样，我觉得我反正是做不到，每个人在这个变化的世界里都看不到太远。

我就拿Facebook举例，真实的历史是怎么样?是胸怀天下说我们有六度理论吗?是说我们为了联系世界上每一个人吗?好像没有吧，据说是为了解决哈佛女生进来的时候，哈佛男生可以在一个网站上看到她们的照片，事实好像是这样，就是一个很简单的需求。你们看看微博最开始是为什么?包括360刚开始是为什么?360刚开始我们哪里懂安全?我们就是觉得流氓软件天天打着我们的旗号赚钱，我就要做一个免费的东西把流氓软件都干掉，还我一个名声，就是这么一个简单的想法，但是如果我们当时怀着安全改变世界的想法，我们真的不知道现在在哪里。

所以我觉得要做商业计划，要从小事起步，从细微处起步。可能你运气不好，没关系，我们从头再来;也可能你运气很好，我认为成功都是偶然，你不小心做了一个小事，最后你会发现一步一步越做越大，赶上天时地利人和，最后你也可以说他改变了世界。我网上有一篇博客专门分析苹果的，我绝对相信乔布斯在今年通过iphone、ipad颠覆了手机行业、颠覆了平板电脑，搞得现在这个行业大乱，英特尔和谷歌要合作、微软和阿里巴巴要合作、英特尔联盟被打得一塌糊涂，微软现在也要奋力做Win8，奋起反击。

那我告诉大家，在他十年前，在他刚返回苹果不久，他做了一个mp3播放器的时候，他有没有预见到今天呢?包括乔布斯自己，他当时就已经把ipad、iphone的路线都已经画出来了吗?我觉得也没有，他那时候的想法我觉得很简单，做电脑实在是做不过这帮人，市场份额太小;做操作系统，虽然操作系统很先进，但是就是敌不过Windows99.99%的占有率，怎么办?剑走偏锋，做一个mp3播放器吧，mp3播放器大家都不做，都是中国和韩国这些山寨厂商在做，所以mp3播放器就在这个点上把它做了积极的微创新，能装一万首歌，这个创新还是很了不起的;但是有了ipod的成功，才有了后来苹果的成功。所以连这么大的公司一步一步起来都是靠一点一滴;何况我们今天有没有什么积累、有没有什么丰富的经验，干嘛一出手就是要解决世界的问题呢?

其实像这种会我也很矛盾、也很纠结，因为现在误导年轻人的导师太多了，我觉得我们很多年轻的创业者一定要注意，就是要低调。为什么这么说?我觉得我们可能有一个误解，其实做公司最重要的是什么?刚开始最重要的是做产品;做好产品最重要的是什么?找到你的用户，想办法把你的产品推销给你的用户。你的用户往往不是你身边的人，更不是那些VC和评论家;我觉得对于初级创业者，有的时候东西还没有做出来，我就看到很多年轻的创业者上新浪做访谈了，我们很多创业者就在微博上开始洋洋洒洒去点评别人了。

我很替他们着急，第一，没有那个功力，你讲那些话毫无意义;第二，你跟那些参加各种论坛的那些听众，完全不是一路人。所以我真的替这些创业者着急，而且我觉得讲多了之后容易形成一个副作用，有时候谎言重复一千遍，自己都容易当成真理。你不信，你天天跟用户泡在一起，你天天做产品，你会越做越谦虚，你会越做越知道用户在想什么，你会做出调整。你天天大会说、小会说、天天做访谈，最后你自己就把自己说服了，你自己觉得我天下之一，你会离用户越来越远，有很多初级创业者都把自己弄得很浮躁。

如果公司没钱的时候，吐吐口水、出来发一发宏论，为自己的融资做准备，这样可以。但是在今天的情况下，了解你的用户、判断你的用户，这是最重要的;行业专家怎么说、同行怎么说，这个不重要，除了把你的心态搞得很浮躁，对做事没有任何意义。我管这叫成功的患者，这个成功的患者在中国害了很多公司;它当年一做偷菜，感觉身边的人都在偷菜;问题是它也就是中国的那么两千万人，都是高级白领;最后企鹅开始做偷菜的时候，那才叫全民都知道偷菜了，所以第一家网站就歇菜了。

所以最后我给大家算一个账，在中国做一个再烂的产品，弄个10万用户是不难的;10万用户是什么概念?假设你有1%的粉丝率，1000个粉丝;假设这1000个粉丝10天来一次你的网站和论坛，一天就有100个人;如果你的论坛上每天有100个你的忠实粉丝发言表扬你，这是什么感觉?你的论坛热闹极了。天涯在一个版块里发动20个写手，就能够把这个版块弄得很热。所以你的论坛里如果每天有100个人说你的产品好，那你还不乐开了花?你马上就觉得你自己天下独一无二了。不喜欢你的人都不理你，最后咬着牙也要用你的人，那肯定是把你的缺点也当成优点了。

所以我就讲在产品的初期，一定要克服这种成功的虚幻，你要找到真正的大众在在哪里;经常跟一些评论家在一起混，你只会离真正的用户越来越远。

主持人：我总是特别佩服周总，无论在什么样的身体状况之下，都能够hold住全场，都能够给我们带来这么精彩的观点，谢谢您!创业是一种心态，我们知道创业需要激情，但是创业不可避免的会有一些失败，成功的创业是天时地利人和。无论是创业邦杂志也好，以及我们所主办的新新创业达人这样一个活动，能够让我们在有限的时间当中更多的了解创业、更加勇敢地加入创新型的高成长企业当中来。

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以下为演讲实录：

感谢大家!文文说我给大家鼓鼓劲，我来到现场看到这么多创业者，大家这么兴奋，我觉得不需要给大家“火烧焦油”，我还是跟大家分享一点点心得。因为我看了这两天讲话，已经有太多的大佬谈商业模式、国内外宏观形势，但是我想讲看人的问题。

因为投资实际投人，创业实际也是一个长跑，尽管有人说我们可以在三年如何如何，一年融资、两年发展、三年就上市，其实我不太相信这个。我觉得创业有时候快就是快，大家一定对未来创业路上遇到艰辛和困难有思想准备，有可能花两三年都是探索方向，花两三年都是积累和沉淀，等别人觉得你爆发的时候，可能五六年已经过去了。你看到很多所谓成功的企业站在这里，不要看别人吃第七个馒头就饱了，也希望大佬传授第七个馒头滋味。既然创业是一个长跑，我觉得商业模式没有那么重要，因为商业模式尽管我们今天可以不断的挑战，今天把评委当做磨刀石不断修正，但是你的商业模式未来时间不断调整。

我在中国互联网没有看到一家企业，上市的时候是融资的时候计划书写的，经常180度甚至720度的大转变。融到资或者没有融到资也没有那么重要，很多人融到资就开始发表演讲，其实说明你比别人有点钱，没有融到资用压缩成本咬紧牙关也可以往前做。而且互联网是轻产业，有一个产品至少可以在互联网尝试推广、尝试用户反应。我想最重要的实际是团队，所有东西都会变，市场会变、用户兴趣爱好会变，真正最重要如何打造有凝聚力的队伍，有这样队伍才能长征中不论过雪山、爬草地坚韧不拔的走下去。每个人都会碰到困难，当有人问中国互联网三个问题的时候，实际是伪命题，遇到怎么办?我也没有办法，但是最关键的时候是团队，一个人力量有限，但是如果你有强大的团队，你可以不畏惧任何对手。

怎么凝聚团队?我想讲几点。

第一大家一起创业，最终要解决每个人财务自由问题，但是或多或少我觉得你自己一个创始人，凝聚你的团队要一点点理想主义色彩，哪怕一点点。大家在一起不能就是为了融一点资，我们未来上市都套现，我觉得这些东西可能在创业过程中一个结果或者一个副产品。但是团队在一起，总要想法说我们做出有趣的东西、总要做出别人没有想过的产品，或者我们产品能够影响几百万、几千万甚至上亿的用户，我们总希望在互联网留下我们的痕迹。这也是所谓的创业者和商人、有钱人很重要的差别。如果仅仅用钱、仅仅用商业利益凝聚团队，短期内有效，但是长期来看碰到竞争对手挖角、碰到企业挣到钱大家分脏不匀，碰到企业不挣钱可能各奔东西。对于普通人可能来就是赚钱，对于核心骨干大家要有共同理念、有一点理想主义色彩。如果一个企业创业仅仅为了看到别人创业眼红，或者大家打造财务的救生船，我觉得这种团队遇到竞争对手挖角和挑战走不到太远。

第二我觉得团队也不是一尘不变，最早创业我建议两到三个人，一个人太独，人太多因为每个人都有自己个性和主见，所以我觉得人太多以后一定意见不一致，也很难坚定走下去。国外最好的例子基本就是两个人不超过三个人，人太多沟通成本太高。核心我觉得两到三个人比较合适。

两个人相对互补，有的人比较外向、有的人就比较内敛，有的人主外、有的人就主内 ，可以把内部很多运营做下去。乔布斯走了才发现有一个无名英雄库克(音)，光靠 乔布斯，大家今天把他当成神，念颂他的语录，但是如果没有苹果供应链专家，每天 把很多理念分解很多细节的管理团队，你觉得光这种创意最后做不出这么优秀的产品 。

第三个我觉得团队是要稳定，但是要往前走的过程中，我觉得不要怕这个团队会 调整，在往前走的过程中一定会有人掉队，一定会有新的人加入进来。只要理念、有 理想主义要不断吸收团队，千万不要把光创始的团队一尘不变，两三个哥们最终做到 上市，我觉得不可能。这个过程中可能理念坚持下来，但是你会凝聚更多的不管总监 还是副总裁，凝聚销售方面专家、财务方面专家、产品方面专家、技术方面的专家， 所以这个过程中我觉得不要怕团队出现变化，最重要创始人要有你的理念，你能够不 断把你更有才华的人吸纳你团队来。就像打游戏，刚开始是一个人，五年以后真正看 有十几个人在各个方面优秀的团队，那你这个企业模式不再重要。

讲完理想，我想最后讲讲现实。因为今天CPI这么高，每个人靠工资买不起房子， 你可以天天跟员工、团队忽悠理想，但是精神文明有了还是建了物质文明基础上，各 位创始人有没有胸怀、有没有格局?在你公司里除了你和合作伙伴拿了多少股份之外 ，你给你团队能有多少股份?是1%还是5%、还是20%?我觉得这个数字你可以随便挑， 但是我观点就是这样，你一定要在公司里拿出相当的股份和期权给你团队，既然你不 愿意打工，为什么觉得优秀人才为你打工?你是创业者，创业者压力最大的，所以你 是企业最重要的，你是第一跳出来干这个事，承担最大的风险当然股份最大，但是我 刚才讲过，如果创始人是1，当然我不是2。你的团队就是后边的0，你团队越多后边0 就越多，创造的价值就越多。如果没有团队你就是1，你就是100%股份还是1。

特别企业初创的时候最忌讳两个极端，第一所有股份都不分，就自己拿，这种你 吸引不了人才、这种企业也长不大。有的人互联网企业某某上市的时候还拿多少，那 是特例。在互联网早期很多东西都不规范，可能很多人都因为运气成功，并不见得拼 出来。但是到今天竞争越来越激烈、对创业团队要求越来越高，不可能像互联网第一 代人只要活下来就能够成功。还有一个极端几个上来就把股份上来，四个人每人5%， 你想没有想过四个人真的坚持最后，过三年张三说我比李四能干多了，我能比李四拿 的多吗?

我给大家一个建议，在公司初创早期至少拿20%—30%做一个股票池，未来员工甚 至老员工刚进来可能觉得不怎么样，但是随着公司发展你发现他成长很快，一个年轻 人很有干劲，刚进来可能没有给他股票，但是未来可以给他。未来发展中有新的人才 他会觉得公司股票没有分完，这个库对于创业者非常重要，使你调节企业利益分配。 中国人每个心里对于利益很计较，我建议把利益公开化、透明化，每个人都知道股份 不是老板口头许诺，一定落实为公司里的一个文件，一个正式的承诺。我期权30%里就 有你一份。把利益解决了，很多问题自然迎刃而解。

比如老员工和新员工的问题，老员工总觉得这个企业是我当年创办的，对于引入 新人有意见，但是如果告诉你新的人也是让你股票增值，你来的早股票拿的多利益最 大，这种思想工作就容易做。在企业里边不能只搞官本位，一定有多种路线。很多人 是产品专家、很多人是技术专家，可能在专业领域干的非常好，如果你没有刚才我说 股票池这种利益机构，可能企业里人人都想当官，谁想当副总裁、谁当高级副总监才 有钱有利，但是如果你有股票池一个技术专家、一个早期创业者可以说服他不要走管 理路线，可以让贤，自己可以作为技术专家同样在股票池里有很大的利益，解决员工 利益问题，你的思想工作、团队凝聚力很多问题我觉得都能得到解决。

最后我用两句话总结，创业者不要怕跟别人分享，这世界上帮助别人成功的事业 对你而言最成功，最挣钱事是帮别人挣钱，最后当你公司成功你把公司做到1万、10万 、做到10亿，你很有了不起。你跟员工分享成功，这个跟哥们义气、宗教都了不起。 我就是普通人，不怕别人摸黑，但是我能够凝聚我们团队，我们团队能够越打越强， 道理很简单第一有理念，公司虽然小数次改变互联网，通过产品创新改变世界。今天 让互联网变着更加开放，所以大家更有成就感。问你的团队大家有没有成就感。第二 我们从创业初始拿公司40%股票作为股权池，我这个人不自信，我觉得一定把公司接近 一半股份留给未来合作伙伴，随着我们不断融资、不断稀释，股权池总比例不断变， 到上市还剩20%，在中国互联网所有上市公司第一我们不是市值最高，也是挣钱最高， 绝对是分给员工比例最高的。我认为做到几亿美金员工就应该赚钱。从利益上解决员 工利益分配的问题，才谈到员工理想。

在上任之前还做一件事情长青树计划，你股权怎么分总是分完，我就说服投资人 ，以后永远保留5%的期权池，如果征完随时补权，我跟股东讲几年下来可能又稀释10% ，但是我们团队因此大家变着很鼓舞，最后让公司股票涨了5倍，投资人是最大的获益 者。所以把投资人、把创业者、把员工、把团队真正从股权利益一致起来、从理念统 一起来，这样团队才是最有机会的团队。谢谢大家!

视频：

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第二，你有什么样的解决方案，或者什么样的产品，能够解决这个问题。你的方案或者产品是什么，提供了怎样的功能?

第三，你的产品将面对的用户群是哪些?一定要有一个用户群的划分。

第四，说明你的竞争力。为什么这件事情你能做，而别人不能做?是你有更多的免费带宽，还是存储可以不要钱?这只是个比方。否则如何这件事谁都能干，为什么要投资给你?你有什么特别的核心竞争力?有什么与众不同的地方?所以，关键不在于所干事情的大小，而在于你能比别人干得好，与别人干得不一样。

第五，再论证一下这个市场有多大，你认为这个市场得未来是怎么样?

第六，说明你将如何挣钱?如果真的不知道怎么挣钱，你可以不说，可以老老实实地说，我不知道这个怎么挣钱，但是中国一亿用户会用，如果有一亿人用我觉得肯定有它的价值。想不清楚如何挣钱没有关系，投资人比你有经验，告诉他你的产品多有价值就行。

第七，再用简单的几句话告诉投资人，这个市场里有没有其他人在干，具体情况是怎样。不要说“我这个想法前无古人后无来者”这样的话，投资人一听这话就要打个问号。有其他人在做同样的事不可怕，重要的是你能不能对这个产业和行业有一个基本了解和客观认识。要说实话、干实事，可以进行一些简单的优劣分析。

第八，突出自己的亮点。只要有一点比对方亮就行。刚出来的产品肯定有很多问题，说明你的优点在哪里。

第九，倒数第二张纸做财务分析，可以简单一些。不要预算未来三年挣多少钱，没人会信。说说未来一年或者六个月需要多少钱，用这些钱干什么?

第十，最后，如果别人还愿意听下去，介绍一下自己的团队，团队成员的优秀之处，以及自己做过什么。

一个包含以上内容的计划，就是一份非常好的商业计划书了。

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中国互联网的第一次“世界大战”——3Q大战过去已经一年。主角之— ——360公司在这一年中做了很多调整和反思，并且在半年前登上美国纽交所。

时过境迁，作为一家上市公司的老板，公司越来越大，也要越来越正规。面对些许管理层面的挑战，周鸿祎(微博)近日接受了《中国经营报》记者的专访，袒露了从一个创业者向一个真正的企业家过渡的心路历程。

公司一定要杜绝官本位文化

“我不是空谈理想的老板，那样太虚伪了，我的信条是，你可以跟员工谈论理想，但是你一定要解决员工的实际问题。”

《中国经营报》：有些公司上市之后会出现人员流失，一些公司的管理层把上市当成目标，把套现当做目的。现在360上市了，有没有出现老员工流失的现象？你有什么办法保持团队的稳定？

周鸿祎：不瞒你说，虽然我们对员工很有信心，但在这方面我们也做了预案。360已经上市半年多了，过了解禁期，还好没有出现这种情况。管理层很稳定，有中层干部因为健康原因辞职，但不多。我想有几个原因：第一个是我和老齐(指360公司总裁齐向东)不是以发财套现为目的，现在还是像上市之前一样加班加点、亲力亲为，这给其他同事带了头，给他们鼓了劲。第二是大家觉得在360工作有意义，虽然在市值上360比不过一些IT巨头，但我们努力在保持那种创业文化。大家觉得既然360在过去改变了中国互联网的格局，那么在未来也有能力让互联网变得更好。所以，员工在这儿做还是蛮有成就感的。第三，我不是空谈理想的老板，那样太虚伪了。我的信条是，你可以跟员工谈论理想，但是你一定要解决员工的实际问题。

《中国经营报》：360公司已经成为仅次于腾讯的第二大客户端，但你们的收入规模跟腾讯还不在一个量级上。上市之后，你有没有梦想成为中国互联网下一个收入达百亿元的公司？

周鸿祎：我在战略规划方面并不擅长，我本人更像一个产品经理和技术工程师，希望做出一个酷的产品，给用户创造价值。我做投资也是这样，觉得产品有价值就投，也没想过投资的公司到底能值多少钱。而且，在互联网里干了这么多年，我的一个体会是只有先创造用户价值，才能创造商业价值。

有一个事给我印象特别深。当年3721卖网络实名，一个关键字一年卖500元，百度的搜索是点击一次3毛钱，可门户一个广告单子就30万元，一个SP(内容服务商)一天就能收入30万元。你看现在，点击一次3毛钱的百度搜索成了中国最好的商业模式，一年收入几百亿元，能拿大单的门户落后了，日进斗金的SP在这个行业基本消失了。作为互联网老兵，看了很多起起落落，我相信公司一定要追求长期价值才能活得长久。互联网企业要抓住用户，就必须专注把产品体验做好。所以，我不管360的收入，有几个副总裁在管，我的主要精力就是抓产品。我也没有一个特别清晰的计划，说360要到哪年必须做到多少亿。我的信条是：产品做好了，自然会有用户，有了用户自然会演变成商业价值。

《中国经营报》：我记得你在微博上谈到一个公司里面新人老人的问题，这是在你们上市之后、做大的过程中必须面对的问题。你如何平衡空降兵和创业团队的关系？

周鸿祎：承前才能启后，继往才能开来。公司在发展，是一定要引入新人的。老员工在创业的时候立下过汗马功劳，这点也必须要承认。我会对老人讲，公司必须要着眼未来。比如我们遇到做空机构Citron做空我们的事情，这是新课题，必须引进这方面的人才来应对。对新人我会讲，一定要放下身段，到一线去，要了解公司的历史、公司的文化，要尊重做出历史贡献的老员工。

其实最为关键的一个点：新人来了，老人的利益怎么得到保障？360有不少早期创业的老员工，他们专业技能强，但不见得具有很强的管理和经营能力。360一直反对官本位。官本位会带坏风气。老人技术能力强，可以走技术路线，做技术专家或工程师，在技术上贡献大，拿到的股票、得到的回报，甚至比副总裁、总监高。对于有历史贡献但不能与时俱进的老人，那就要根据他的历史贡献在股票上给予相应的回报，让他的利益与公司的利益一致。这样，他就愿意退下来，对引入新人也不会产生阻力。新人做的贡献大，老人也是受益者。

我要强调一点，对于在公司里建立独立王国的，不管他做出怎样的贡献，肯定要拿下。你想，只有血脉通畅，身体才会健康。要是有个毒瘤，只顾自己吸收营养，就会损害整个肌体。

微创新需要快速调整小步快跑

“ 不怕失败，不断尝试，耐得住寂寞。快速调整，就意味着失败率高，这就要求创业者必须要有屡战屡败的精神。”

《中国经营报》：360是以免费的模式击败了传统的安全软件厂商，这一举动被业界称为颠覆式创新。但这两年你又一直在倡导微创新。这两者是什么关系？

周鸿祎：所有的颠覆式创新在开始时都是微创新，就是连颠覆者本人都没有意识到那会是一个颠覆。颠覆式创新都不是一夜之间发生的，是一步一步的通过微创新，不断的蚕食领先者的市场，最后等到不可逆转的时候，才能是颠覆。反过来如果一开始就知道是颠覆式创新，那么市场的强者一定会有反应，就没有颠覆的机会了。举苹果的例子，它今天颠覆了手机产业、PC产业，但这些都源于一款MP3播放器。一开始，连乔布斯本人也没意识到后来的颠覆。微创新是起点，只有通过持续的微创新，最后才有可能形成颠覆。

《中国经营报》：业界确实有人把微创新等同于抄袭。这两年你一直在讲微创新，你认为微创新的准确定义是什么？

周鸿祎：我对它做了一个不太准确的定义：从用户体验出发，把产品做得简单、易用，或者能够提高用户在使用产品过程中的愉悦感。任何在此方面所做的创新努力，哪怕很微小，也有价值，我把它叫微创新。

实现微创新的前提，是用户至上价值观。微创新的一个特点，就是从小事入手，从小处着眼，克制一开始就做大平台的冲动。对消费者来说，一个简单的改进，只要是触动他内心的甜点就能打动他。消费者永远关心的是，产品给自己创造什么样的价值，只要沿着这条路往前走，创业企业至少能生存下去。

很多企业热衷于做平台，但他们没有想到，所有的平台都是挖掘用户需求、持续积累用户的结果。创业公司一定要抑制住做平台的冲动，而是应该聚焦于用户需求。今天，在热门的无线互联网里，一些著名企业在面临挑战的时候，仍然没有真正关注用户的感受，没有聚焦于用户需求，而是热衷于建立一个平台，执行一个战略。这种平台往往是从自我出发，而不是从用户需求出发。颠覆现有市场格局的公司，从一开始并不是要搭建平台，而是通过打侧翼战，找对手不关注但是却打动用户的那个点。

《中国经营报》：基于你的微创新理论和实践，你给创业者哪些忠告呢？

周鸿祎：微创新必须专注、必须聚焦。创业企业只有聚焦，才能把所有的力量、资源集中为一点，才有可能形成突破。如果把一个小的点做到了极致，做到让用户感觉有惊艳的效果，才可能形成突破。中国的企业家经常谈木桶理论，认为最短的木板决定木桶所装的水量。用在企业管理上，即企业的所有方面都要做好。我要唱一个反调，创业企业在资源有限的情况下，在微创新的时候，不要面面俱到。什么都要照顾到等于什么都照顾不到。产品不怕有缺点，但只要有一点做到极致，打动了用户的心扉，用户是可以容忍产品其他缺点的。相反，一个完美无缺的产品，因为把资源分摊了，那么出来的就是平庸的东西。一个平庸的产品是不可能打动用户的。

创新一定是少数人干的事，是失败率很高的事，是大部分人看不懂的事。所以，创新就像是《阿甘正传》里的阿甘一样，有点傻劲儿，经常被嘲笑，但有股韧劲儿。创业公司一定得有250一样的傻劲儿，有阿甘一样的韧劲儿，对创新要有信心，有激情。如果不创新，创业公司在实力上比拼不过大公司，如果不走创新的道路，肯定发展不起来。

《中国经营报》：微创新带来的改变很小，成绩也很小。如果要通过微创新获得成功，需要注意什么？

周鸿祎：微创新的一个特点是快速调整，小步快跑。过去做产品，讲的是不鸣则已，一鸣惊人，或者说，十年磨一剑。但是，在这个时代，计划赶不上变化。闭门造车的结果，是等你造出来了，这个世界早就变化了。所以，如果要微创新，就要调整自己做事的方法，把闭门造车、十年磨剑变成快速调整、小步快跑，把产品研发周期从按年计算，改成按季度计算，甚至按月计算。但是，每次研发不一定要提出特别宏大的目标，然后拿到市场上去检验。赌错了没关系，因为只浪费了一个月或者一个季度的时间，还来得及调整。任何伟大的产品，都不是在屋子里想出来的，都是通过一个点，通过持续改进打磨出来的。所以，我觉得企业的研发流程和开发模式，也要有相应的变化。

不怕失败，不断尝试，耐得住寂寞。快速调整，就意味着失败率高，这就要求创业者必须要有屡战屡败的精神。我从来不相信一个产品一炮就红。等你看到一个产品红的时候，这个产品实际上已经在此之前经历过相当长时间的辛苦。微创新一定要有这种长期、持续的失败准备。

中国需要更多元的企业家

“分析成功的时候，要分析里面哪些是偶然的，分析失败的时候要勇敢面对。我不是一个完美的人，能一路走下来，就是因为我不断地反思和思考。”

《中国经营报》：你刚刚获得了2011年安永中国企业家奖。但在大家的印象里，你更像一个产品经理、创业者，或者是创业导师，好像跟大家理解的企业家不太一样？

周鸿祎：我获奖是比较意外的，当时也不知道谁推荐的我，因为我不是中国传统意义上认为的那种企业家，我们的企业家都是商业不断成功，说话非常得体，基本上都是完美的人，都是比较神奇的人。我是一个优点和缺点都比较明显、个性突出的人。我这样的人在美国很常见，但是在中国不常见。这次我能得奖，说明我们的社会对有个性的企业家更宽容了。

《中国经营报》：那么你认为评判一个企业家的标准应该是什么？

周鸿祎：第一，能创造出来一些与众不同的产品和服务。第二，应该能影响很多人，或者去改变世界。中国有很浓重的“成王败寇”的思想。美国不是这样，比如网景公司虽然失败了，但是它创造了浏览器，改变了互联网，所以硅谷没有人觉得谷克·安德森(网景的创始人)是个失败者。我觉得企业家一定要有一个梦想，去改变这个世界或者改变这个社会，当然你可以有现实主义的操作手段。

《中国经营报》：这次安永在评地区大奖的奖项时也发生了激烈的争论。你的个性很强，在业界也是争议很大的一个人物。你有没有考虑去改变？

周鸿祎：我的一些争议是来自于竞争对手的抹黑，我想在这种竞争中，我也不会很“绅士”。公司已经做到一定规模，今后我会注意一些。但是我并不期望主动改变什么东西，因为我觉得很多东西会被时间改变。比如说乔布斯也曾被硅谷的媒体骂得狗血喷头，因为他为人处事也是很不注意的，有很多的缺点。但最后他还是给社会创造了价值，给用户创造了价值，得到了绝大多数人的认可。保持突出的个性，可以像小孩子一样保持好奇，保持与众不同的思维方式。我觉得中国社会应该更宽容，只要没有违背道德，没有违背法律，应该存在多元化的企业家。

《中国经营报》：你写了不少研究乔布斯的心得体会，也有不少人称你是乔布斯的门徒。你觉得乔布斯对你有什么影响？

周鸿祎：首先得声明一点，我不是乔布斯的门徒。我连人家真人都没亲眼看过，人家也根本不知道我是谁，算什么门徒？但是，我确实是在过去的几年里下了很多工夫去研究他，读了他很多的资料，临摹他做产品的体会。再让我谈乔布斯，我都有点不好意思，因为现在把乔布斯挂在嘴上，已经成为一种时尚了，好像不看乔布斯的传记、不引用乔布斯的语录，都不好意思出来混了。其实，如果有个人自称是乔布斯的信徒，那你得真的要回顾一下，看看这个人在乔布斯失意的时候，有没有真的看好乔布斯，研究乔布斯。有一点，拿乔布斯作为推广自己产品的营销手段，确实让我感觉不舒服。

还有，我自己本身就是做互联网产品出身的，所以我在研究乔布斯的时候，可能比其他人更有体会。我自己有很多经验，当然也有很多失败，这对我研究乔布斯有很大帮助。如果一个人从来没有做过企业，或者说从来没有做过产品，去读乔布斯的书，可能就像一个没有武功的人去读一本武林秘籍。我不是乔布斯的门徒，但我仍然觉得他是我们学习的榜样。但是，反过来说，我在做360的时候，在探索过程中，也摸索到了一些自己的东西。所以，我并不盲目崇拜乔布斯理论，我还读很多其他方面的书，比如说《定位》、《柔道战略》、《创新者的困境》。把它们综合起来，再加上自己的摸索，才能找到适合自己的东西。

《中国经营报》：在中国的众多企业家中，你更敬佩谁？

周鸿祎：陈天桥、丁磊、张朝阳。这3个人都有自己的梦想，都比较自我，不管别人怎么说，就按照自己的想法去做事情。

旁白：管理“偏科生”

周鸿祎的办公室没有大班台，20多平方米的办公室，有一半空间让给了价值不菲的音响设备，剩下就是沙发和一组不大的书柜。走进这间屋子，你绝对不会相信这是一个老板的办公室。

周是个超级发烧友，但这对于他来讲只是个人爱好。虽然占据了办公室的大量空间，却并不对他的工作产生什么重要影响。“我做事情不管三七二十一，没有那么深的动机，都是别人给了太多的解读。”周鸿祎是位个性极强的人，办公室不像办公室，作为一个老板也不懂得奢侈品，聊起天来口无遮拦。对于这些，他也并不想去改变。

中国互联网人士都记得他创办的第一个公司：3721。那个名字就是周个性的鲜明写照。然而这样的个性，似乎并不符合中国民众对“企业家”的理解。

他所创办的360公司的成长史，就像是一部战斗史：与流氓软件的战斗，使360有机会插足安全市场；与瑞星(微博)和金山等老牌安全厂商的战斗，使360在安全领域立足，并成功占领用户的PC;与腾讯的战斗，更使360名声大振、借机上位，并把客户端软件的商业模式演绎到极致。

安永企业家评选在讨论地区大奖的时候，8个评委发生了激烈的争论——4：4，双方各持不同意见。在一个多小时的争论之后，周鸿祎没能拿到地区大奖。评委的争论，正是现在社会上对周鸿祎存有不同观点的一个缩影。

周鸿祎似乎并不满足中国人对“企业家”的认知。360公司已经上市，员工已达1600人。如果换作其他一个擅长运筹帷幄的企业家，会将长期战略，管理、财务、公关都做全面的规划。而周鸿祎仍将大部分时间和精力放在产品上，更愿意将自己定位为一个产品经理、技术工程师，坦言自己并不擅长管理人，喜欢战斗在一线。他这样的企业家，常常被看做管理的“偏科生”。

人都有所长，有所短。作为管理的“偏科生”，周鸿祎也会阅读大量的管理类书籍，他的心得是要将管理简单化。“我不善于管理，但我的领导力还可以。”周鸿祎有一个简单的逻辑：作为老板绝不能空谈理想，一定要解决员工的实际问题。360在上市的时候，拿出20%的股份分给员工。并且在上市后还制定了一个“长青树计划”，永远有一个占公司总股份5%的期权池，让员工真正在物质利益上跟公司利益保持一致。“我不太会跟员工讲大道理，也不把自己弄得很神圣。凝聚员工必须靠一些实际的东西。如果脱离了这个，我觉得我没那个能力去做思想工作。”

“老周刀子嘴，豆腐心。”内部员工评价他，说话非常直，甚至说话“不太好听”，但为人仗义。

周鸿祎简单、强硬的管理逻辑，不知能不能追赶上企业发展的速度。从创业者到企业家，他或许还需要补很多课。

文章来源：中国经营报

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以下为发言全文：

周鸿祎：感谢主持人又夸奖了我们，又讽刺了我们。其实我认识白云峰，但是他今天打扮成这样，我都没认出来，他会是主持人里最成功的企业家，企业家里最成功的主持人。

其实今天过来跟大家分享一点关于创新的想法，我讲不了大道理，我简单自我介绍一下，我叫周鸿祎，江湖上称我叫红衣大炮，说我这个人不成熟，不成熟的标志就是憋得住尿憋不住话，经常口出不逊，看到某些东西肆意点评，大家觉得我说话比较尖锐，但是尖锐的话才有争鸣，有争鸣才有启发。

我简单介绍一下360的意思，本来360是一个圈，我们做安全的，给大家提供360度非常周全的保护，这个意义也不稀罕，但是确实在过去这几年里面，当网民电脑有问题，无论有病毒，有木马，欺诈网站，都会来找360，360干的角色有点像网上110，确实我们让卖杀毒软件的兄弟们挣不到钱了，他们都说周鸿祎就是250，因为他免费干这个事，所以360就是250干110的事，250+110等于多少，恰好等于360。

其实创新在中国已经是一个被讲烂的话题，我也讲不了大道理，但是我刚才为什么讲到250，其实我想到一个人，这个电影对我的人生观影响很大，就是《阿甘正传》他是一个典型的250，但是他取得了成功，所以我觉得创新者要有点250精神，创新一定是少数人，创新一定是干大多数人看不懂，但是会嘲笑的事情，创新一定失败率很高，我们都是很稳健，都等着别人做成功了，我们再跟进，我们一定不会失败的。所以谈起创新我确实有很多感慨，今天时间有限，我们今天不谈大道理，我们也不谈那些煽情的心灵鸡汤似的语言，我们今天简单谈一谈什么是微创新，和微创新应该怎么做，我想分享几个方法论。

其实提起创新还有一个误解，今天我相信在座的可能没有五百强企业，可能也没有大的国企，过去一说起创新，就老是提起你需要研究院，你需要科学，你需要每年多少亿美金的投入，你需要搞多少专利，如果把这个和创新划等号，我们99%的企业都不用创新了，我们没有这个资源一步登天，那是不是要有巨大的投入，一定要发明点高深的理论和技术或者专利才叫创新呢，我的理解是条条道路通罗马，现在有一种新的创新方式叫微创新，微创新的到来有一个前提，今天大家可能已经关注到，用户体验为王的时代已经来到，所谓用户体验为王，就是你的产品给用户带来的价值和体验，往往会比你的行销变得更重要，在信息不对称的年代，我们的4P理论，4C理论，还有传统的广告营销，其实目的都是忽悠消费者，花了钱把我的东西买回家我的任务就完成了。但是现在你的产品到用户那里开始使用的时候，体验才刚刚开始，有了好的体验，才能形成真正的口碑，口碑在今天会在互联网上形成巨大的力量，甚至这种新的营销方式的改变，会反过来推动创新的方式和企业运作的方式。

那么微创新的定义，实际上跟用户体验是结合在一起的，我对它做了一个不太准确的定义，从用户出发，从用户体验的角度去改善用户使用的体验，这种微小的创新我把它叫微创新，当然先声明一下，有人望文生义，周鸿祎倒个微创新的概念，实际上是替抄袭的人做遮布，我先声明一下，那种从美国拷贝复制过来的不是微创新，微创新他只要是从用户的角度，从用户使用你产品的所有的流程开始，能做了任何的改进，只要最后能给用户创造价值的这种改进，我认为就是微创新。那么要做微创新，我就有这么大概八点到九点，我自己总结的，不是很完整，第一个我觉得首先，企业内部可能要树立一种文化，就是用户至上，因为我们很多做到一定阶段的企业，我们容易犯一个大错误，就是自我，我们总是说我认为，我觉得，我有一个什么样的技术我要推销给用户，我有什么样的产品我要去教育市场，其实这都是不可能的，如果用户至上，从用户出发，你要转换视角。我们也经常讲，你要在你的企业里面贯彻微创新，我觉得其实消费者有时候很简单，他永远不关心你怎么想，消费者都是非常小白，也非常简单，他们永远问一个问题，我为什么用你的产品，你的产品给我创造什么价值，你的产品给我解决什么问题，无论你是一个初创企业，也商业计划书，还是你的企业已经很大了，还是做一个企业的未来发展五年战略，最终你都逃不开这个问题，你时刻在创新的时候要想，我如何从用户出发，给用户价值，让用户使用你的产品，这个体验能不能比现在做得更好，甚至很多时候，当你的用户价值跟你的公司商业价值发生矛盾的时候，可能在用户体验为王的时代，我经常讲，你要把用户价值放在第一位，因为我坚信只有创造了用户价值，你得到用户的认可，你才有机会去实现商业价值，所有的商业价值都是建立在你为用户创造巨大价值的之上，我觉得这应该是一个价值观。

第二点，微创新，我既然用了微这个字，就像大家都了解的微博一样，微是什么意思，就是从小事入手，从小处着眼，很多企业想干一票大的，我明天发明一个东西就干翻苹果了，只是痴人说梦，消费者的观点和我们不一样，有的时候你真的看一个成功的产品，你真的以为是你想想的就能打动用户吗，很有可能对消费者来说，一个简单的改进，你只要触动他内心的甜点就能打动他。百度在中国超过了谷歌，但是相信没有人说百度是技术比谷歌做得好，我讲一个问题，百度当年做MP3搜索，实际上他给中国很多普通网民提供了免费下歌听歌满足了这样一个需求，而这是他的对手没有的，很多人最早用搜索引擎，他根本不搜索引擎是什么，他也并不能真正的判断说两个搜索引擎哪个结果好，哪个结果不好，他是冲着歌去的，实际上是这样一个小点，成就了后来伟大的事业，所以我觉得从小处着眼，是我们很多企业应该去关注的问题，特别是当我们有些企业做到一定阶段，我们自己觉得有所成就之后，我们觉得我们要看得很远，我们要看五年十年，我们要看更宏大的，我们要布局，做企业最危险的就是布局两个字，因为他离消费者太远，你布再好的局你跟消费者有什么关系，消费者永远关心你给我创造什么样的价值，所以我也反对企业早期去做平台，所有的平台都是找到用户需求之后，持续积累用户最后成了平台，别说小公司做平台不成功，甚至今天看到在无线互联网里，一些著名企业面临挑战的时候，他们还是没有真正关注用户的感受，我遇到问题了，我再去建一个平台，再去建一个战略，这种平台往往还是从自我出发，没有从用户需求出发的对用户的打动，包括定位理论，我也是非常喜欢这个理论，他里面讲到了，在小公司起步的时候，你一定不是正面进攻，你一定是打侧翼战，我对侧翼战的理解就是你要找对手不关注的点，你要找被别的企业忽视的点，但是他有可能是撬动消费者心里甜点的一个点。

第三点我觉得微创新必须专注而聚焦，资源有限，你如果不聚焦，微创新本来可能就找了一个很不起眼的点，如果你再不聚焦，你把这点又做得很平常，那这个微创新的道理也就失去了，特别是小企业，你只有聚焦，把你所有的力量、资源集中为一点，你才有可能形成突破。我们经常讲，一个“微”一个小的点，可能别人觉得不重要，但是你如果把这个小的点做到了极致，你让用户觉得在这么小的一点上你都能够把它做到让用户感觉有惊艳的效果，我觉得你才可能形成突破。我们中国企业家也经常谈一个木桶理论，我要唱一个反调，我们本来资源就不多，在资源有限的情况下，我可以做一根最长的木板，我可以不当木桶用，我可以当一些别的东西。我是觉得在做微创新的时候，你不要面面俱到，什么我都要照顾到，你的产品不怕有缺点，第一版I phone出来的时候也有很多人批评，但问题是你只要有一点做到极致，打动用户，用户是可以容忍你的缺点的，我们老想做一个完美无缺的产品，把你的资源分摊了，那你做的就是特平庸的东西，一个平庸的产品，你真的觉得他能有前途，能够打动用户呢。

下一点也是最近行业里的一个趋势，就是你学会把你的产品做到异常简单，你不要觉得用户都是专家，都是你的员工，他们对你的产品用起来习以为常，所以如果把你的产品变得非常简单易用，甚至让过去不会用的人，甚至不可能用你产品的人也能够使用，我觉得这也是一个伟大的创新。你们再想想，不管有多少人评论苹果的成功，我举个更典型的例子，如果给你七十岁的老父亲，或者给你三岁的孩子你给他一个I pad，再给他一个电脑，在三分钟里面他会学会用哪，肯定是I pad。我们过去总以为老板是万能的，我们定出所谓宏伟的战略，经过中高层的分解，最后变成了KPI加给了员工，但实际上今天谁离市场越近，谁离用户越近，谁越可能成为微创新的驱动者，怎么样把你公司的员工，把你公司的客户都变成微创新的创新的发起者，如果做大的什么战略举措，员工很难参与，但是微创新的定义是，从产品的方方面面去点点滴滴改善用户体验，其实你企业里的每一个员工都是可以参与的，群体指挥，如果能够发动起来，他一定会超过一个人的脑袋，我也经常建议很多CEO，你要把自己放下来，不要老觉得自己牛哄哄，应该把自己当成公司最大的产品经理，甚至CEO这个头衔应该改一个名字，首席体验官。所以只有公司形成这样的文化，我觉得你的微创新才能真正发动起来。

还有一个，我觉得微创新很重要的一个方法，如果我们决定要做微创新，我觉得我们要改变我们做事方式，过去我们经常想的是，我三年不叫，一鸣惊人，但是这个时代计划赶不上变化，你闭门造车十年，等你造出来了，这个世界早就变化了，所以你要调整你做事的方法，要变成快速调整，小步快跑，甚至把你的研发周期可以改成按季度，甚至按月，但是每次研发不一定要提特别宏大的目标，每次改一点点，每次改完到市场上去看，拿到用户直观的数据，直观的反馈，我不能说每一次微创新我都能赌对这个点，我们赌错了没关系，因为我们浪费了一个月，或者一个季度的时间，我们还可以调整，任何伟大的产品，都不是在屋子里想出来的，都是通过一个点，通过持续的打磨，花时间打磨出来的，所以我觉得企业的研发流程和开发模式，也要有相应的变化。

那么最后两点，我觉得既然做微创新，这个东西也不是老中医的秘方，一创就灵，一微就棒，微创新要有一个思想准备，你先做了三个微创新发现都没有效果，理由有两个，第一个，很多微创新可能你这个点没有找对，所以你要有容忍失败，不怕失败的精神，前面我也讲了，反正我们周期加快了，小步快跑，不断试错，一旦不对我们要迅速调整，要有屡战屡败的精神，第二有些微创新，实际上是需要时间慢慢对用户进行潜移默化，我从来不相信一个产品一推出一炮就红，很多产品等你看到他红的时候，你没有看到他前面的辛苦。所以我觉得做微创新一定要有这种长期、持续微创新准备。所以我也把微创新的定义改一下，叫持续的微小的创新，才能改变世界。那，其实微创新是谁的发明，其实这不是我的发明，我只是一个鼓吹者，因为我也在身体力行用这个方法论，后来我在网上查了一下，乔布斯最早说过的一句话，叫微小的创新可以改变世界。下面我想用乔布斯的例子，来给大家看一看，你会发现苹果公司，用了大概14年的时间，把一个频于破产的公司，做成世界上最牛的公司，实际上你发现他们也是在用微创新的方法在做事，我还要补充一点，就是在微博上还有很多人跟我争论，大家说周鸿祎老忽悠我们做微创新，我们中国企业不要微创新，我们要做就玩大的，要做就是颠覆式创新，这个话听起来很有道理，但属于廉价的机器，也有人说，乔布斯说了我活着就为了改变世界，你天天叫微创新，我们怎么改变世界，如果你认真读过美国商学院关于颠覆式创新的那几本教材，你会发现所有的颠覆式创新，都是花了五年到十年的时间才达到了，这是第一，第二个所有的颠覆式创新在刚开始没有人意识到他是颠覆，但是通过点点滴滴长期持续的坚持的改善，结果了五年到十年的时间，他们得到了巨大的用户群，他们对原有的产业链才形成了巨大的颠覆，如果你今天出来一个东西，所有人看了都明白这是一个颠覆，马上就会让某个大公司完蛋，我觉得你也颠覆不了，颠覆式创新是微创新的结果，如果你今天希望去改变世界，我觉得谈那些空洞的，激情口号是没有用的，把他藏在心里，踏踏实实去观察你的消费者，观察消费者如何使用你的产品，从你的产品各个细节体验中，去看一看我还有什么可以做得更好，也有人说你这套理论，或者你这套说法是不是只针对互联网企业，是不是只针对初创企业，其实我自己想了想，也不是，比如说在生活中，比如你说到一个酒店，可能这个酒店是五星级很豪华，但是你会发现他的枕头一点不祝福，可能这个改善就是微创新，可能你坐头等舱去美国，你可能花了几万块钱买一张机票，上面的餐食让人难以下咽，你可能下次不会再买这航空公司的机票，不要忽视消费者的体验，消费者永远从微观的地方去感受一个企业的价值，你们当不再把自己当成一个企业老板，当你使用别的公司，别人的产品的时候，把你自己当成一个真正的消费者的时候，你会发现你关心的东西其实很简单，所以从消费者的角度出发，你会发现还有很多创新的东西可以去做，甚至在企业内部，当你从你的客户角度，从被你服务对象的角度出发，你一样发现，很多方法，能够去改善你的服务流程，能够去提升客户的体验，我觉得这些东西，都算是微创新。如果你们用过苹果的产品，你们应该知道，苹果的包装为什么一直做得很漂亮，包括他的包装做得很方便，因为苹果认为，不是你使用苹果手机的时候才叫使用体验，你收到这个包装盒，从你拆包装的那一瞬间，用户体验已经开始。我曾经看过一篇文章，他讲我们买到一些数码产品，比如日本的相机，封再一个硬塑料盒里，很难剪到，最后相机拿到了，你发现里面还没有电池，你还得四处去充电，最后才能用，你的相机做得再好，你的像素再高，你会发现你会被这些微观地方的用户体验，可能破坏了用户对你的感受。是不是大企业就不用微创新了呢，我想拿苹果做一个例子，当然苹果做到今天，在中国膜拜乔布斯，膜拜苹果已经成为一种时髦，每个人都传送着乔布斯的语录，我们应该更多的还原乔布斯作为一个人，而不是一个神，他如果是个神，我今天什么话都不用讲，但是他是人，苹果今天成就怎么来的，我讲的很片面，这只是基于我个人对乔布斯的理解，其实看到11年的成功，你必须把历史回到97年，97年乔布斯回到苹果，最早做了一些彩壳电脑，塑料的，各种颜色，各种形状，但是当时的电脑是正面市场，他显然没有能力去正面跟IBM和微软去硬拼，从97年到01年苹果有少许的改善，但是并没有本质上的提升，但是01年乔布斯发布了一个最重要的产品，这实际上改变了苹果的未来就是I pod，不就是个MP3播放器嘛，你们觉得这个市场是他发明的吗，没有，在中国的珠海和深圳，慢大街都是五十块钱六十块钱的MP3，这个市场已经烂到没有大的公司去做了，就是中国和韩国的一些公司在做，当时的微软，当时的诺基亚，当时的摩托大家意识到这种颠覆的压力了吗，没有，大家觉得很可笑，大家心里一定笑得乐开了怀，大家觉得这家公司很没出息，这是给孩子用的东西，但是你不觉得这就是微创新吗，他挑了被人忽视的点来进军，甚至这个主意都不是乔布斯的想法，是他们底下一个团队，后来最早的原形是他们收购了一家很小的公司，而且大家知道做I pod的技术很简单，比电脑的功能要简单得多，所以对苹果来说最后做一个I pod播放器，聚焦他的力量，所以他的播放器当然做到了极致。实际上这个播放器他里面所有的技术都不是原创的，没有苹果原创的技术。所以I pod挽救了苹果，带来了几千万的收入，重塑了苹果的品牌。

当然我国企业家在成功之后，我们有一个倾向，我们往往会开始写书，出书立传，我们会把自己包装的高大全。但实际上我相信乔布斯在他的传记里肯定没有这么说，我也不相信他们在做I pod的时候他们就想到了今天的I phone，他们也是一步一步不断顺应用户的需求，比如拿I pod听音乐的时候有人就能说为什么不能看视频，苹果做了一个尝试，I pod touch，多点触摸成了苹果从I phone以后，成了他的招牌，因为他让整个对这个设备的操纵变得异常简单，当到了2007年，当I pod在全世界各种版本卖了一亿部之后，这时候我觉得可能换了我这种低水平的人去当CEO，我也能想到为什么不能加个电话模块，我们不就得到了I phone吗，事实上迄今为止，苹果在电话的专利上有吗，他在电话上的专利技术超过了摩托，超过了北电吗，肯定没有，他只是加了一个电话模块，所以就叫I phone。I phone的成功，你一定要想两个点，没有前面01年到07年整个I pod研发，你觉得I phone会这么问世吗，第二个很重要的是，当你有了一亿用户之后，如果没有前面I pod奠定的一亿用户，做一部I phone出来就一定会热卖吗，所以I phone的成功是建立在前面这么多年的积累上。I phone做了几年之后，你把I phone的屏幕拉大你就得到了I pad，我相信乔布斯下一个计划，是把I phone的屏幕取消，然后给他加一个电视的HDMI借口，你就得到了I TV，但是当I pad过了十年，横空出世的时候，这时候乔布斯十年磨一剑，我们感觉这个东西太不得了。可是你要去想一想，十年前那个叫I podMP3播放器推出来的时候，有没有人感受到这种压力，我觉得没有，甚至乔布斯自己可能都没有意识到，每一次改进大家都觉得不是革命性的，包括这次发的I phone4S，很多人觉得很失望，没有I phone5，可是你发现他每一次的改进，给你提供的功能点并不多，但是这几个点，会让你觉得手机越来越简单，这次发布的亮点是语音助理，所以你会发现，苹果按每个战术来看，每一次都没有革命，可是你按十年的纬度来看，那已经多次改变了世界，这就是一个微创新最典型的例子，那么你再回顾我刚才讲的，有人说乔布斯善于发明需求，这话特别扯淡，我觉得没有人能发明需求，很简单，无论是音乐的需求，还是智能电话，平板电话，最早的概念都不是苹果的发明，他只是重新发现了这个需求之后，他把他的做到了极致，从用户需求的角度，用户体验的角度，做了一个不同的解释。第二个苹果能取得今天这么巨大的成功，我觉得还有一点很重要，你不觉得苹果真的很专注吗，我觉得乔布斯最伟大之处他是一个战略家，他能做减法，实际上苹果这几年来就是一个产品线，没有像其他公司那样，光出一款手机还五个型号，乔布斯作为苹果最大的产品经理，如果苹果像其他公司那些有五十个CEO，苹果也不会成功。这可能是对乔布斯和对苹果不完全的解读，我也经常在想，乔布斯还是要比我们大多数人，比我们所有人都更伟大，这个我们毋庸置疑，但是再伟大的人他也是人不是神，乔布斯十年的经历和微创新理论结合起来，我希望能够帮助大家深刻的理解，持续、坚持、坚韧不拔的，从用户体验出发的这种微小的改善，最终是可以颠覆世界，可以改变世界的。谢谢大家。

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本视频为周鸿祎个人访谈的问答环节。

提问者问到：为什么说一定要坚持做大众的需求 ？还是说小众的产品，是不是说没有这个机会？

来源：极客公园

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并继续总结产品创新的思路，就是先想到一点，觉得可以就去做， 做完了去试，试完了去改进 。不断的打磨 ，一步一步做。

来源：极客公园

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1，要真正把自己位置放下来；

2，土一点，走到真正的普通用户中间去；

周鸿祎从当年360做奇虎搜索和安全卫士的例子讲解如何做产品：概念VS需求，弱需求是伪概念，强需求才是硬道理。

来源：极客公园

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他提到中国移动互联网公司争相做自主手机的现象，大家都在走垂直整合的道路。到最后，渠道能力、硬件控制能力等可能会成为决定性因素，而这是创业公司无法与大公司匹敌的。

来源：极客公园

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