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产品经理能力模型解说—决断

产品经理能力模型解说—决断

到哪里都不乏有能力的、综合素质好的产品经理,特别是大公司,一抓一大把;但到哪里都乏看待问题思路、角度清晰,鉴别形势、并且知道自己怎么做合适,该怎么做的人。所以时间长了,就有混的好和混不好一说了。不知道为什么现在所有的产品经理出版物都不会谈到这些,是不是大家都是中国人,喜欢隐晦、喜欢藏着掩着,还是现在的产品经理出版物都是追逐功名利禄的浮云。神马都是浮云?

决断是啥?决断是指你判断事物是非能力、并且以此进行决策的能力。这种能力和沟通、执行、以及后面要讲到的学习力都不太一样,看似有点虚。信则有,而且你越信越觉得重要,不信则无,越理解不了则越觉得虚无缥缈。当局者迷,旁观者清,很多在各个公司利益圈或政治圈的产品经理,其实很多人是做不到这点的。

1)不知云,不知云深何处。

有些人自认为自己心里面很清楚,像镜子一样明亮,实际上他心里面的那面镜子是别人折射给他的一个剪影。看起来这些都是活生生的、真的。自己认为自己就是自己,自己在做比别人来的有高度有见地的事情。实际上他还在站在别人的世界里去看待世界。人很多时候会分辨不清什么是是,什么是非,所以也不会有一个自己的且符合环境的是非标准。慢慢的,水深了就不知道云深何处,不知道身在何处。

自己认为看到的世界,其实不是世界,久而久之会在大脑表层的意识里去停留,或者是下意识的去认同,所以时间长了以后会越来越信任自己的已知世界。在和很多产品经理沟通的过程中,他们都表现出来自己优秀的一面,他们都认为自己是对的,他们不太关注看到的是影像还是真实的世界。他们活的很自我,他们觉得自己心里面很清楚,可以很清楚的看待自己,但实际上他们是迷的,根本不知道自己是谁,自己在哪,现在在哪,下一步在哪。

2)知云不知所云,云里雾里。

不过和很多朋友的交流中还是能感觉到对当前环境的描述还是比较客观的。有几个朋友跟我交流,说:“我们公司是从传统企业转型到电子商务的,但现在老总不懂互联网,玩的更多的是人际关系,对产品粗暴干涉,我们做产品经理的夹在中间进退不是”,当然还有朋友也讲到团队现在暗暗的分成了二拨人马明争暗斗,不知道自己随波逐流呢,还是明哲保身?现在比较迷茫!

知云,知其表,大家都可以看到现象或是表象。因为很多客观的层面大家都可以看到的,但很多人不会思考现象本身,不会对结果进行逆向推敲和移情换位的思考,往往在某些事情发生了以后,常常的叹口气:“便开始不知道怎么办了,这咋整啊?”还有心里面对自己反复的说:“不行,这样下去,我得走人了,这样公司都这样了。我做产品经理能力还可以,可以再找个好一点的”。然后很多人心里表现的非常痛苦和非常纠结。

不管痛苦还是纠结,这也是常态。不过有一点遗憾的事情是:没有拿出分析产品、分析行业竞争情况,拿出产品发展规划的一套思考来用在自己身上。其实我们时时刻刻自己也是需要用一套5W或啥的方法来结合自己。最好的事情是抓住事情的本质、一通则百通,很多产品经理只会单向的使用于产品,从来不适用于自己。回过头来,当看到这些事情的事情,我们是不是想一想,是什么样的情况催生、加速、让事情演变成了今天,导致了当天的结果。知云不知所云,便是这个道理,只有你掌握了更多的信息,你才能做更好的判断、是非判断,不至于云里雾里,六神无主。

说完了2点对“断”的浅显的认识,抛个砖引发大家思考。接下来说说“决”。我自小对决表现出喜好和兴奋,因为从接触的武侠里面,大凡是高手就有“诀”,从“口诀”到“心诀”。但在这里的决显然是决策的意思。作为产品经理,你引领和掌握一个产品,很多事情需要你决策,深思熟虑的决策、下意识成习惯模式的决策;作为职业人你在公司里面可能你需要带一个部门,可能你需要应付不同的部门的协同,面向不同的领导,在很多事情上面也需要你快速的决策。行,还是不行?做,还是不做?好,还是不好? 也需要你下意识的认识到你可以对什么样的事情做决策,什么样的事情不能越权做决策。

场面是交织错杂,好比镜头里的场景快播和倒退,所以作为一个优秀的产品经理,产品人需要有这样的能力,不仅仅能明辨是非,将很多事情可以抽丝剥茧的分析头头有道,更可以很清楚的进行“决策”,要做什么?要不要做?怎么做?先做什么?后做什么?不该做什么?一定要做什么?等等。或许很多人问,这不扯淡么!产品经理需要沟通、执行就可以了,决策的事情基本上老板做就可以了。我个人的观点是:你可以不做决策,但不具备产品决策能力的产品经理,仅仅是产品设计!但具备产品决策能力的人,才可以胜任产品经理!因为只有优秀的人、具备好决断能力的人,才会有机会抓住机会施展拳脚。机会永远不是碰运气碰来的,有时候说“运气”,那也是有准备的!

1)决策需要你具备比别人看得更高、更深、更远。

高度决定视野,角度改变观念,尺度把握人生。很多公司的产品其实都差不多的,但在不同的产品经理身上会玩出不一样的效果。所以产品经理需要比别人看的更高,更具有高度。说到高度肯定不是一日而就的,需要你看产品、看行业的视野不断的往上拉升,最忌讳的是看到一个产品是一个产品。很多人看社区,就看到有群组、有相册、还可以进行邀请注册、好友留言。但还是很多产品经理已经从这些满足社区关系维护往来的工具之外看到了社区的人,来这个社区的群体最本质的特征、这部分人最迫切的需求,看到了这个群体的商业价值的转化,其实差别还是很大的。同样的说到深度,一个产品方面你对产品的研究,以及表现出来的功夫是不是深,还取决于你对这事情的态度和积累。你有没有真的用心了?有没有真的付出心血了?你有没有千方百计的把它从小做大?你是不是对这个事情够投入、够执着?你是不是2年、3年一直在研究这个产品的发展和日后的演变?很多朋友1-2年时间做过很多的产品形态,你觉得他有积累么?

2)决策一定要做好资源和时机匹配。

用人做事的一个简单的道理就是:用合适的人做合适的事,在合适的时候做该时候合适的事情。其实说白了就是掌握好资源和时机的匹配。资源的匹配比较重要,资源大概分为两方面:一方面是人,最上层的资源一定是人,做一个产品你一定要将最合适做这个事情的人,调度过来去做这个事,而不是最优秀人。有个小例子:之前和我的老板交流推荐朋友加入公司,我几个朋友都非常优秀,但最后都被HR或业务线的人拒绝掉了,反而是一些看起来不怎么样的人被招聘进来了。那会我也改变了一个观点:招人并不是招最优秀的、最有能力的人,而是招最合适的人。因为每个阶段需要做事情的人条件也不一样。当一开始的事情可能需要一个非常资深能掌握大局的人来牵头,可能后面慢慢的就可以招一些刚起步但综合能力还可以的人慢慢培养。这个小事情当初对我的触动真是蛮大的,或许很多人现在都认为大公司只招最优秀的人,其实不是的。每个公司都有策略,决策的人会根据自己的实际需求来判断到底走什么样的人才路线。

做事情一定要讲求时机的,同样的一个事情前面做过了,后面隔了半年一年又开始投入大量的资源来做了。很多人也对这些决策不明白、不理解,觉得都已经失败的东西还来做心理暗暗的骂其蠢蛋。实际上这些人才是蠢蛋!做事情是要根据市场成熟的、是要看整体大环境的,很多公司前面做了很多事情都没成,但可能后来者居然成了。互联网普遍的一个现象就是跟风,中国做了很多的微薄,但新浪成了,很多公司即使投入了大量的资源还是不成,说明新浪的时机把握的很好,在市场带入期后发力,另外他的媒体和社会资源和这个时机也匹配决定了新浪做微薄、做社会化媒体的产品行,但做其他的产品没准就不行!

3)掌握决策尺度,懂得合理生存

但凡张牙舞爪的人最后都没有好下场,所以一旦你得了点小势就不要见好不收,这一点也是非常致命的。其实骨子里,不仅仅是产品经理,其实每个人都有强大的欲望、不论是表现的欲望还是什么的欲望,所以很多时候会忘了自己。作为职业人一定要记住自己的决策空间,进而合理的控制自己的决策尺度。借用一句话:“不在其位,不谋其政“就好了。很多事情大家都懂的,但就是知易行难。

尾记:
这一篇,相信绝大多数的产品经理出版物上都没有,但我认为非常的重要。个人的观点、零零散散的总结,与各位在成长道路上的产品人共勉。

本文作者:费杰_苦力强狒狒 新浪微博:http://t.sina.com/feijie

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